Anda akan tersesat jika mencoba menghitung berapa kali Anda mendengar eksekutif seperti kita berbicara dengan bangga dan tanpa henti tentang 'memiliki rencana', perencanaan strategis, atau bertindak berdasarkan rencana.
Berapa banyak dari rencana itu yang benar-benar berhasil? Berapa banyak dari strategi yang kita terapkan yang sebenarnya muncul daripada disengaja dalam prosesnya?Jawabannya, di era kepemimpinan administrasi (perintah dan kontrol) dari era industri yang sudah berlalu mungkin masih cocok untuk pendekatan perencanaan strategis klasik, namun pada era pasca industri di mana pengetahuan membentuk dasar keunggulan kompetitif organisasi, praktiknya kepemimpinan yang memungkinkan dan adaptif telah menjadi kebutuhan.Tidak seperti sumber daya fisik di masa lalu, pengetahuan itu cair, berevolusi dan berevolusi bersama untuk menciptakan bentuk pengetahuan baru berulang kali. Ini di luar kendali manajemen dan segala upaya untuk mengendalikannya akan terbukti merugikan dan menghambat lahirnya kemampuan dan kreativitas organisasi yang terus diperbarui.Kompleksitas yang dikenal sebagai sistem adaptif kompleks dari organisasi modern menuntut pembinaan pembelajaran organisasi yang sistematis dan independen. Inilah yang disebut Peter Senge sebagai Fifth Dicipline (1997).Model Sistem Adaptif Kompleks berpendapat bahwa dunia di mana suatu organisasi perlu bertahan dan unggul terus berkembang secara dinamis dan berevolusi bersama. Organisasi itu sendiri berpotensi kacau.Untuk berpindah dari satu keadaan dinamis ke keadaan lain bisa sangat sulit, dan niat apa pun dalam membuat langkah yang terarah dan terpadu menuju satu keadaan yang diinginkan mungkin hampir selalu tidak mungkin.Di sini kita berbicara tentang masalah penyelarasan kepentingan individu atau kelompok yang membuat organisasi, dan tentang pengembangan tacit knowledge (pengetahuan yang terdapat di dalam pikiran seseorang sesuai dengan pemahaman dan pengalaman orang itu sendiri, sehingga inilah yang membuat pengetahuan jenis ini unik dan khas) menjadi shared knowledge (Thietart dan Forgues, 1995 & Stacey, 2001).Dalam dunia hubungan non linier (meliputi hierarki tradisional dan batas-batas lain yang membentuk sistem perintah dan kontrol dalam organisasi era industri yang lewat) dengan umpan balik negatif dan positif, hubungan antara sebab dan akibat dari apa yang terjadi di antaranya dan diantara fungsi, departemen, lapisan organisasi dapat dengan mudah hilang (Stacey, 2011).Morgan (1997), Nonaka (1991), Sanders (1998), Stacey (2011) memaparkan solusi yang agak mirip untuk menghadapi ketidakpastian era pasca industri ini. Mereka menyerukan ketergantungan yang disengaja dalam 'pengorganisasian diri'.Ide utamanya adalah agar organisasi secara kreatif mengelola perencanaan strategis untuk mengadopsi garis besar yang diberikan dari beberapa aturan sederhana', mekanisme adaptif atau kontingensi dan menyerahkan sisanya kepada 'organisasi mandiri'.Di dunia dimana rasionalitas dibatasi, dengan demikian di mana inkrementalisme logis adalah aturan hari ini, memiliki agen (dalam format pengorganisasian diri) berinteraksi secara lokal sesuai dengan prinsip mereka sendiri tanpa adanya cetak biru keseluruhan untuk sistem yang mereka bentuk bisa di fakta membawa kita pada apa yang di gambarkan sebagai proses strategi 'sengaja muncul'.Merefleksikan tindakan dan mencari jawaban tentang cara terbaik menyesuaikan perencanaan strategis dalam sistem yang kompleks di dunia kita yang sekarang lebih bergejolak, saya menemukan pengalaman pengalaman saya sendiri dalam memimpin perusahaan Indonesia sangat berguna.Saya menggambarkan pendekatan saya sendiri sebagai 'pendekatan perencanaan meta' yang menyerukan eksplorasi konstan, upaya eksplorasi paralel oleh anggota organisasi yang berbeda dan kombinasi langkah-langkah tambahan (jalan adaptif) dengan lompatan besar sesekali yang bertentangan dengan bentuk tradisional perencanaan strategis telah berhasil diimplementasikan oleh Shell untuk menghasilkan perencanaan dan pelaksanaan strategis yang kreatif dan dapat diterapkan secara konsisten.Pendekatan ini mencakup gagasan 'rasionalitas terbatas' (hanya ada begitu banyak yang dapat kita ketahui; kita tidak mengetahui apa yang tidak kita ketahui) dan bertujuan untuk memfasilitasi atau bahkan memanfaatkan 'sifat dan kekuatan hubungan antara agen dan skema mereka. ' dalam sistem dan subsistem adaptif yang kompleks untuk memenuhi lingkungan yang selalu berubah dari lanskap kompetitif organisasi (Anderson, 1999).Dalam kasus organisasi saat ini, adaptasi telah menghasilkan cakrawala waktu yang lebih pendek dari rencana strategis dan pergeseran dari penggunaan rencana strategis sebagai pedoman yang sangat ditentukan sebagai mekanisme koordinasi, serta alat penahan kinerja dan keluaran.Yang terakhir mungkin akan berfungsi sebagai 'umpan aneh' yang mengarah pada bentuk tindakan simbiosis yang akan membawa organisasi ke tingkat pengetahuan baru (penciptaan pengetahuan), mengetahui (realitas yang berkembang) dan tindakan tepat waktu yang efektif.Saya bahkan lebih jauh berpendapat bahwa itu akan membantu organisasi saya 'membentuk lingkungan', menciptakan ruang pasar kami sendiri/ 'lautan biru' (Kim dan Mauborgne, 2009).'Penarik aneh' ini dapat mengambil banyak bentuk dan variasi termasuk beberapa formulasi kreatif dari bonus/insentif yang terkait dengan hasil tertentu yang dibagikan secara umum. Pertemuan strategi tidak lagi secara ketat melibatkan presentasi formal tetapi lebih melibatkan diskusi tatap muka di mana asumsi dan keyakinan ditantang dan isu-isu kritis diidentifikasi.Ini adalah langkah strategis dari 'rancangan rasional' ke 'proses yang muncul' dengan tujuan terus-menerus membentuk 'keseimbangan dinamis di sekitar penarik yang aneh'Sebagai kesimpulan, saya akan mengatakan bahwa meskipun kompleksitas sistem dan subsistem adaptif yang kompleks adalah kenyataan, kelemahan bentuk linier dari proses dan perencanaan strategi tidak sepenuhnya karena perencanaan tidak berguna atau bahwa kita hanya harus berurusan dengan apa pun yang muncul setiap kali mereka datang.Bahkan, menurut pendapat saya, ini adalah tentang penciptaan lingkungan dimana komunikasi adalah kuncinya, dimana perubahan diterima, dan dimana konten perilaku dan interaksi manusia dijelaskan sebanyak kepercayaan dan keinginan seperti halnya tentang aturan, hierarki dan batas-batas.Apakah Anda setuju?
Penulis: DR. Rudolf Tjandra, CEO PT. Sasa Inti
Baca Juga :
